a-sol 生産、物流現場カイゼン研究会 中国支店

第6回

自社オリジナルの工程づくりを目指しなさい

●Furniture LABO（その6）

中国の生産現場を訪問して現場カイゼンの方法を説き、自らカイゼンできる人材を育成する「カイゼニスト松浦敏彦」。トヨタ生産方式に基づく豊かな経験を活かし、今回は一流ホテルやブランドブティック等の家具を受注生産するFurniture LABOの生産現場でカイゼンに取り組む。

●カイゼン活動に終わりはない

カイゼニストの松浦敏彦が上海富瀾家具有限公司（Furniture LABO）を訪問してカイゼン指導を行うのは今回が６回目となる。松浦の直接指導は毎月３日間だけだが、残りの期間は各製造部門のマネージャーで構成されるカイゼンチームによるカイゼン活動が継続して行われている。

まずは週２回、カイゼンチームが現場を回って５Ｓ点検を行い、ルールの徹底や現場カイゼンを実施している。また、品質改善会議を毎週開催し、不良の発生状況の確認と原因追究、対策など不良の低減活動を行っている。さらに、管理者全員には原価低減方策の提出が課されている。
カイゼン指導の初日は、こうした日々のカイゼン活動の結果報告を受け、実際に松浦が現場に足を運んでカイゼン状況を確認することから始まる。
中国人総経理の匡璞遠がチームリーダーとして加わってからは、匡の経験が活かされ、さらにメンバーとの言語の壁がなくなったことで、カイゼンの成果が加速度的に高まってきたといえるだろう。

松浦も「だいぶ良くなったな」と現場スタッフをねぎらった。会議室に戻り、松浦はやや険しい表情でメンバーに向かって言った。―「確かにカイゼンの成果が出始めているが、これで満足してはアカンな。カイゼン活動には終わりがない。会社が存続する限り永続的にカイゼンをしてステップアップしていくことが重要だ」。
松浦は席に着き、さっそく現場で撮ってきた3 5枚の写真をプロジェクターで映しながら、現状の問題点とカイゼンのポイントを指摘していった。

●ＦＬ式プッシュ型かんばんの導入でオンリーワンの工程づくり

董事長の堀雄一朗は、①生産、運搬指示情報の明確化、②つくり過ぎの抑制や工程の遅れ進みの把握ができるような見える化の２つを以前からカイゼンチームに要望していた。
トヨタ生産方式では、かんばん方式がそれを実現するツールだ。松浦は今回のカイゼン指導にあたり、同社に適したかんばん方式を導入するためのテキストを準備していた。

さっそく、松浦はメンバーを前にして説明を始めた。―「生産方式はプッシュ型生産方式とプル型生産方式の２つがあるが、トヨタのかんばん方式はプル型だ。しかし、これは御社のようなオーダーメードの受注生産や一品生産では基本的に成り立たない。
そこで、 独自の松浦式のプッシュ型かんばんを考案した。これは材料を最初の工程から投入したら最後の出荷工程まで一気に停滞なくモノを流す押し込み方式だ。そのために、各工程の通過時間は詳細な生産計画で規制していく。各工程の実作業時間だけをつなぎ合わせた時間レベルの詳細な生産計画を立て、その計画通りにモノを流して完成させなければならない。仕掛かり発生ポイントであるストアを設定せず、停滞することなくモノを流すので、リードタイムが大変短くなると同時に、仕掛かり在庫を最少にできる」。カイゼンチームのメンバーは真剣な表情で話を聞いている。この内容はこれまでのカイゼン指導のレベルに比べて明らかにステップアップしている。

松浦はさらに続けた。―「従来のプッシュ型生産方式との違いはいくつかある。ひとつは最初の工程にその日に必要な材料しか投入しないこと。２つ目は電車の時刻表のように、各工程の通過時間を設定しそのダイヤに沿って製造すること。３つ目は生産管理部門がモノと情報の流れを強力にコントロールすること。４つ目はムダを徹底排除して停滞発生要素をなくすことだ。この考え方をベースにして、どのようなかんばんにするか意見を出し合って決めて欲しい」。
松浦考案のプッシュ型かんばんを Furniture LABO（ＦＬ）式に変えていくための検討が始まった。
堀はどのようなかんばんにするか、メンバーと一緒にまとめていく。その結果、各工程の検査結果も記入する欄を付けることやバーコードを添付すること、また部材については【子かんばん】を発行すること、さらにかんばんを入れるボックスを設置して生産進捗を管理できるようにするなどのオリジナルなやり方が決まった。
かんばんは繰り返し使うものなので何かを記入する行為は通常は採用されないが、同社のやり方にあったオリジナルな方法を模索することが大事だと松浦は考えていた。そして、このかんばんをソファの皮張りの工程で試行的に運用し、問題点をカイゼンしながら進めていくことになった。

●方針管理でカイゼンを継続

「来月までに他にやるべきことがありますか」という堀の質問に松浦は答えた。―「カイゼン活動が回り始めたところだ。これからも継続的に推進して欲しい。そのためには、方針管理をすることが重要だ。
企業のトップが目標と実施項目を掲げ、各マネージャーはそれを受けて目標管理する。
方針は部下をひとつにする旗印になる。 結果だけでなく、結果に至るプロセス（仕事のやり方）を重視して欲しい。収益に直結する挑戦的な値を設定し、進捗管理はトップによる月次管理をするのがいいだろう」。

半年間のカイゼン活動を終え、同社は次のカイゼンステップに向けて新たな歩みを踏み出すことになった。

上海富瀾家具有限公司（Furniture LABO）
堀雄一朗氏がフランスの老舗家具メーカーLAVALと資本提携し、上海市嘉定区で工場とショールームを運営している。一流ホテルやブランドブティック等の家具を受注生産しており、従業員は約150人。

松浦敏彦（まつうら・としひこ）
豊田合成にて製品開発、生産技術開発に従事した後、工場の現場管理を担当し、トヨタ生産方式に基づく管理を実践する。その間、トヨタ生産方式創始者の大野耐一氏から直接指導を受ける。その後、豊田合成の協力企業に転籍し、常務取締役として生産現場カイゼンで成果を上げている。
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過去の「それはアカン！」

●Furniture LABO（その1）
●Furniture LABO（その2）
●Furniture LABO（その3）
●Furniture LABO（その4）
●Furniture LABO（その5）
●Furniture LABO（その6）