a-sol 生産、物流現場カイゼン研究会 中国支店

第4回

指標を見ながら問題を一つひとつ分解していけばカイゼンできる

●琳得科（天津）実業有限公司（その3）

中国の生産現場を訪問して現場カイゼンの方法を説き、自らカイゼンできる人材を育成する「カイゼニスト　山田敏博」。トヨタ生産方式に基づく豊かな経験を活かし、今回は間欠輪転式ラベル印刷機を受注生産する琳得科（天津）実業の生産現場でカイゼンに取り組む。

●カイゼン前との比較で成果を実感

琳得科（天津）実業有限公司のカ イゼン活動はすでに６カ月目を迎 え、成果の発表会が行われた。日 本本社から来ていたリンテック専 務執行役員の川崎茂と事業部門長 兼董事長の盛本純郎も特別に参加 した。カイゼンチームのメンバーは、 あらかじめカイゼン成果をレポート にまとめ、発表の練習を行ってきた。 レポートはＡ４サイズの紙にカイゼ ン前の写真とカイゼン後の写真を並べて貼り付け、カイゼンの効果を棒グラフなどで表現する構成になっている。
１枚に１つのカイゼン 成果を表現し、成果が10個あれば 10枚のレポートとなる。
レポートは１枚で簡潔にまとめるというトヨタのやり方を参考にして、カイゼニス トの山田敏博が指導した結果だ。

報告会は、各担当者が１枚のレポートにつき２分間ずつのペースで行われた。本番になると説明に力 が入り、自然と予定時間を超過し ていく。報告会を通じてカイゼンチームのメンバー自身も活動の成果を実感できたのだ。
全員の熱の 入った説明が終わった後、川崎は 立ち上がって言った。―「すごい成果が上がっていると感じる。でも、難しいことをやってください とは言われていないはずだ。それを 一つひとつ丁寧にこなしているの で効果が出ているのだろう。この成果を実感し、ぜひ自分の部下に 伝えてほしい」。続いて盛本が言っ た。―「そうすれば、製品の品 質はさらに向上し、コスト競争力も高まるだろう」。

発表会の後、川崎と盛本はカイ ゼンチームのメンバーと一緒に現場 視察を行った。
５Ｓと見える化が 進んだ現場は以前よりも格段に良 くなっており、川崎と盛本もそれ を実感していた。日本人駐在員で機械部全体を統括している中村陸 は、これらの成果は上司からの指示ではなく、カイゼン活動で得た知識を自ら考え実行した結果であ ることを付け加えた。

●設備の負荷率をカイゼン

現場視察を終えると、山田は会 議室にカイゼンチームのメンバーを 集めた。
「カイゼンはこれからが本番だ！」山田はそう言うと、現在 同社が保有している工作機械をホワイトボードに列挙していった。Ｎ Ｃ旋盤、中ぐり盤、フライス盤、 研磨機など、カイゼンチームのメンバーは山田と一緒に整理を始めた。 その次に、各工作機械の割当人数 を書き、１カ月当たりの最大稼働 時間１５７・５時間をもとに各工作 機械の負荷率を割り出していった。

例えば、ＮＣ旋盤が５台あり、 担当者が２人だとすると、１カ月 の最大稼働時間は３１５時間と なる。しかし、ＮＣ旋盤は一人で同時に２台を動かすことができるため、２倍して６３０時間と計算できる。これは５台のＮＣ旋盤の最大稼働時間７８７・５時間の ８０％に該当する。
次に、生産管理担当からＮＣ旋 盤の加工業務指示をどれくらい出 しているか１カ月の総時間数を計 算し、最大稼働時間との比率をみ る。生産指示時間が６３０時間の 場合は負荷率１００％となる。実 際の負荷率は6 4・７％だった。


カイゼンチームのメンバーはこれ らの計算方法を理解するのに苦労 しつつも、すべての工作機械の負 荷率を算出することができた。最 後に、加工課係長の周全明は山 田に対して真剣な顔で質問した。
―「山田先生、計算方法は分か りましたが、これとカイゼンとどう いう関係があるのですか？」 山田と中村はあまりにも素朴な 質問に大笑いしてしまった。そし て、すぐに山田は周係長に聞いた。 ―「周さんはこの数字を見てど う思うんだ？」 周係長は「没有问 题（問題ない）」と回答した。それを聞いた山田は、「どうして問題がないんだ？（为什么没问题？）」と 切り返し、「ＮＣ旋盤の負荷率は 64・ ７％し かないじゃないか。これでは機械が遊んでいるということだ。もっと負荷率を高めるカイ ゼンを実行するため、毎月この指 標を提出して欲しい」。それを聞 いていた中村は、機械部部長の顔 安にうれしそうに言った。
―「これで経営ができるようになる！」

●生産指示と実績の差異をカイゼン

工作機械の負荷率についての作 業を終えた後、山田は再びカイゼ ンチームに向かって言った。
―「適 切な生産指示時間を出すためには、 部品別に工程とリードタイムを正確に設定して算出する必要がある。
一 方、生産指示に基づいて作業を行う時は、品質が確保できる作業標 準に基づいて、生産の実績管理を 進める必要がある。これら生産指 示と実績管理はいつも正しいとは限 らないので、現場・現物・現実でその差異を確認する必要がある。そ して、差異の原因追究と対策を行い、新しいルールを作り、生産指示と実績管理の方法に反映していく。その結果をまた確認し、ＰＤＣＡ を回していく。これがこれからのカイゼン活動の中心になるはずだ」。

６カ月のカイゼン活動を終え、 同社は次のカイゼンステップに進 むべく新たな活動を開始した。

琳得科（天津）実業有限公司
粘接着製品のリーディングカンパニー、リンテックの現地法人。間欠輪転式ラベル印刷機の製造と印刷事業を行っている。
従業員数は約250人。

山田敏博（やまだ・としひろ）
トヨタ自動車にて設備の設 計・製造、エンジン製造、設備 保全を主に担当し、トヨタ生産 方式に基づく管理を実践する。 生産現場カイゼンはもとより、 技術士の資格を持ち、設備設計 の観点からのカイゼンも得意とする。
>>詳細プロフィールはこちら

過去の「为什么没有问题？」

●江陰石田製綱有限公司
●琳得科（天津）実業有限公司（その1）
●琳得科（天津）実業有限公司（その2）
●琳得科（天津）実業有限公司（その3）