一般社団法人 生産、物流現場カイゼン研究会
まずは工場をお金と時間と行動で分けてみる
おはようございます！
カイゼン研究会の宇賀です。
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製造業、特に工場側では
売上のコントロールがなかなか難しいので
コストの管理が主な仕事になります。
余談ですがコストダウンと聞くと
節制、節約を積み重ねていくという
「なんだか楽しくないことというイメージ」
を持っていました。
しかし、いざ会社に入ってみると
コストダウンや生産性を上げるための
企画やアイデア出し、その実行というのは
節約のイメージとは全く違っていました。
日々の日常管理、ルーティンワーク、トラブル対応は
どれだけ速く処理できるか、自働化できるかが求められましたが
コストダウンに関しては、現状の情報をヒントに
課題をイチから考えるというような仕事だったので
印象がガラリと変わりました。
今回は、そのヒントとなる現状の課題をどう見つけていくか？
ということを話していきます。
(１)お金(会計情報など)
(２)時間(生産性とリードタイム)
(３)行動(現状のアクティビティ)
この3つの切り口で見つけていくことが多いので、それについて説明します。
(１)お金(会計情報など)
工場運営に関してお金の流れから見ていくことです。
銀行からお金を借り
材料を買い
人を雇い、設備を買い
工場内での加工
工場外に外注で加工
物流や倉庫を手配し
お客さんから代金をもらう
シンプルなことなのですが
損益計算書だけ見ても
・売上原価
・販売費及び一般管理
にまとめて入ってしまっているため
分析ができません。
売上原価の中に
材料費
労務費
が入っており
販売費及び一般管理の中に
外注加工費用
外注物流費用
が入っているという具合です。
コストダウンというと
現場の労務費に注目しがちですが
各部署に対応するコストの内訳をまずは把握して
そこからそれぞれの目標とやることを決めるという
ステップで進めます。
絶対値ではなく、前年比や売り上げに対する割合など
売上の額に影響しない形で数値を見ていきます。
会計情報だけではとっかかりが見えないことも多いので
売上原価や販売費及び一般管理の中の
変動費はなるべく細かく項目に分けて
それぞれに対して何ができるかというのが
企画になってきます。
目標を必ず達成するぞ、
失敗はできないぞ、というよりは
各項目でどんなアイデアが実行可能かを考えて、
年度の各部署の仕事に落とし込むことが重要です。
そういうことをせずに
今年はこの工程を自動化します。
予算はこれだけで3年で回収できます。
ということばかり繰り返していると
どうしても、工場内部の特に労務費だけの目標に偏ってしまいます。
そうではなく、借り入れの金利も含め
工場内外の費用全体から見ていくことが
現場だけでなくそれぞれの項目でやれることが
あるという発見につながります。
(２)時間(生産性とリードタイム)
より時間通り、より速くできないかという観点です。
よくある7つのムダや在庫を減らそうという活動も
すべてリードタイムの短縮につながってきます。
多岐にわたる内容ですが
ミクロで見ると
各工程に設定されているCTに対し
実際はどうなっているのか？
速いなら設定を見直し
遅いならそれを引き起こしている停止ロスの撲滅が
テーマになるという具合です。
マクロでみると
工場全体でのボトルネックはどこにあり
そこを止めないようにだったり
能力を上げられないかということを実行し
材料から製品完成までの時間を短くする。
それは生産計画や順序の組み方の変更
それに伴い段替え回数が増加するなら
段替えの短時間化や設備やラインの汎用性を上げるなど
生産や購買に関わる部門で
今の仕事の進め方の変更が求められます。
これの何が難しいかというと
時間は見えないからです。
ミクロの例でも
能力いっぱいにオーダーがない状況では
標準CTよりゆっくり生産しても
余裕をもって計画を達成できるので
問題が見えません。
これに対応するには
手待ちが増えようが、
オーダーに対して標準CT通りの時間で
仕事が終わっているかを見ないといけません。
マクロの例でも
そもそも全体のリードタイムが
普段から測定されている訳でないので
どれだけ短くできるかわかりにくいというのがあります。
なので、トヨタなどでは
在庫をキーポイントとして問題を探します。
仕掛品在庫が滞留している場所は
モノの流れがうまく回っておらず
作り方、順番、運搬等でロスを生んでいるからです。
滞留時間はリードタイムを長くするので
在庫を目印として、
在庫低減＝リードタイムの短縮
ということになります。
在庫を減らそうとすると
前後の工程は今まで在庫という余裕があったので
問題なく生産できていた部分がうまくいかなくなります。
仕掛品が多いので
生産スケジュールを変更し、ロットを小さくし、仕掛けを遅くすると
(今までは早く造り過ぎていたという仮説)
計算上は間に合うはずなのに、欠品を出してしまう。
それを観察してみると、段替えが想定より遅かったり
型のメンテナンスが間に合っていなかったり
また、新しい問題が出てきます。
これは悪いことではなく
時間を管理することで
今まで気持ちよく余裕をもってできていた業務に
問題が顕在化してきます。
それがまた新たなコストダウンのテーマを生むという
循環を生むため
時間による問題の発見をどう会社として
仕組みにしていこうかというのが重視されているのです。
(３)行動(現状の活動)
ほとんどの工場では何かしらの活動をしています。
しかし、毎年同じことをしていて、マンネリ化し
本来はコストダウンのための活動なのに
ルーティン業務に変わっていることが多々あります。
なので、
一度その活動の棚卸をするというのが
行動の管理になります。
それぞれの活動には
目的と対象範囲、切り口(品質やコストや安全)
があります。
そもそも設定されてなければ定義を決めないといけませんし
・それが設定されたものと合っているか？
・目的を達成されているか？
・達成されていないならなぜか？
という情報から
今の問題が見えてきます。
そこが新たに活動を変えていく部分になります。
その際に、(1)と(２)の考え方を導入したりするのですが
行動の管理で一番重要なのは
「何をするか？したか？」です。
効果が思ったより出なかったということはあり得ますが
どんな情報から仮説を立てたか？
活動の目的を達成するための対策をしっかり実施したか？
途中でうやむやになってないか？
行動・活動の管理の結果として
(1)(2)に変化が出てくるのです。
しっかり活動に合ったテーマが
(１)や(２)をもとに考え出され
しっかり計画通り実行されているか？
シンプルなことですが
ここに問題が隠れていることもよくあるのです。
長々と話してきましたが
今回はコストダウンのために
どのような情報を使って、どう取り組む問題を
決めていくかという話をしてきました。
最後までお読みいただきありがとうございました。
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